Flaskehalse er hvermands eje i moderne organisationer. Men i arbejdet med forsyning og grøn omstilling rammer de ofte et særligt sted – i kommunikationsfunktionen.

Den grønne omstilling er ikke bare et teknisk projekt. Den er i lige så høj grad et socialt, politisk og kommunikativt projekt. Hver ny energipark, hver ny klimatilpasningsløsning og hvert nyt initiativ i forsyningssektoren genererer et behov for forklaring, dialog og koordinering. Der skal kommunikeres til borgere, medarbejdere, politikere, presse og samarbejdspartnere. Og ofte samtidig.

Det betyder, at mange projekter fungerer som en slags kommunikationsmultiplikator: Ét fagligt projekt udløser flere parallelle kommunikationsopgaver – fra borgerdialog og pressehåndtering til intern koordinering og politisk betjening.

Samtidig vokser kompleksiteten. Grøn omstilling involverer flere interessenter, flere reguleringer og flere krydspres end mange traditionelle driftsopgaver. Det øger behovet for formidling, oversættelse og forventningsafstemning. Kommunikation bliver dermed ikke bare en støttefunktion, men en integreret del af projektets gennemførelse.

Her opstår kapacitetsproblemet.

I mange organisationer vokser opgavemængden hurtigere end kommunikationskapaciteten. Resultatet er en klassisk kapacitetsasymmetri: Efterspørgslen på kommunikation stiger, mens antallet af medarbejdere og specialiserede kompetencer forbliver nogenlunde det samme.

Særligt udsatte er små og mellemstore kommunikationsafdelinger i forsyningsselskaber og offentlige organisationer. Her dækker få medarbejdere ofte et bredt spektrum af opgaver – fra presse og kampagner til borgerinddragelse, krisekommunikation og intern kommunikation. Når mange parallelle projekter samtidig trækker på de samme få ressourcer, opstår der let strukturelle flaskehalse.

Det er ikke et spørgsmål om prioritering alene. Det er en strukturel konsekvens af, at den grønne omstilling accelererer både aktivitetsniveau og organisatorisk kompleksitet.

Hvis kommunikation bliver en flaskehals, kan det få konkrete konsekvenser. Projekter forsinkes. Dialog med borgere og interessenter bliver mindre grundig. Intern koordinering bliver vanskeligere. Og organisationer risikerer at undervurdere, hvor stor en rolle kommunikation spiller i at få grønne projekter til faktisk at lykkes.

Derfor er der også behov for en mere realistisk forståelse af kommunikationens rolle i den grønne omstilling. Ikke som pynt på toppen af tekniske projekter, men som en central kapacitet i selve gennemførelsen.

Den grønne omstilling kræver investeringer i teknologi, infrastruktur og energisystemer. Men den kræver også investeringer i de organisatoriske funktioner, der gør forandringerne forståelige, legitime og mulige at gennemføre i praksis.

Ellers risikerer vi, at ambitionerne vokser hurtigere end organisationernes evne til at forklare, forankre og gennemføre dem. Og så bliver flaskehalsen ikke teknologien – men kommunikationen.

Begrebet det blå ocean stammer fra bogen Blue Ocean Strategy af W. Chan Kim og Renée Mauborgne. Pointen er enkel: I stedet for at kæmpe i det “røde ocean” – hvor mange aktører konkurrerer på pris, kvalitet og små forbedringer – bør man skabe et “blåt ocean”, hvor konkurrencen er irrelevant, fordi man har defineret en ny kategori.

Hvad er kategoritænkning?

Kategoritænkning handler om at positionere sig som leder af en kategori frem for blot som endnu en aktør i en eksisterende branche. Den virksomhed, der definerer kategorien, bliver ofte synonym med løsningen:

• Apple skabte ikke den første smartphone, men redefinerede kategorien med iPhone som en kombination af telefon, internetbrowser og medieenhed.
• Netflix gik fra DVD-udlejning til at definere streaming som en ny underholdningskategori.
• Airbnb skabte kategorien “peer-to-peer hospitality” og udfordrede hotelbranchen uden selv at eje hoteller.
• Fordelen ved kategoritænkning er, at man flytter konkurrencen fra pris og features til forståelse og dominans. Når kunder tænker på behovet, tænker de på kategorien – og dermed på dig.

Mindre priskrig

I røde oceaner konkurrerer man ofte på pris. I blå oceaner konkurrerer man på værdi og nytte. Det giver bedre marginer og større frihed.

Den, der definerer kategorien, bliver ofte referencepunktet. Tænk på Tesla, som ikke blot solgte elbiler, men gjorde elbilen til en attraktiv, teknologisk premiumkategori.

Når man skaber en kategori, kan man definere spillereglerne. Man bestemmer, hvad der er vigtigt – og hvad der ikke er.

Langsigtet strategisk fordel

En ny kategori tager tid at kopiere. Konkurrenter skal først forstå den, derefter omstille sig – og ofte ændre forretningsmodel.

Et klassisk eksempel: Cirque du Soleil.

Traditionelle cirkusser kæmpede i et rødt ocean med faldende publikum og høje omkostninger til dyr. Cirque du Soleil skabte i stedet en ny kategori: en kunstnerisk hybrid mellem cirkus og teater for voksne. De fjernede dyrene (lavere omkostninger), hævede billetpriserne og tiltrak et helt nyt publikum. De konkurrerede ikke længere mod andre cirkusser – men opererede i et blåt ocean.

Strategiske implikationer

Kategoritænkning kræver mod. Man må turde sige: “Vi er ikke som de andre – og vi spiller ikke efter de samme regler.” Det kræver:

• At identificere uudnyttede behov
• At fjerne elementer, branchen tager for givet
• At kombinere eksisterende løsninger på nye måder
• At turde fokusere snævrere for at stå stærkere

For mindre virksomheder kan dette være særligt effektivt. Man behøver ikke være størst – man skal være tydeligst i sin kategori.

Fordelen ved kategoritænkning og det blå ocean er ikke blot mindre konkurrence, men større relevans. I stedet for at kæmpe om opmærksomheden i et overfyldt marked skaber man sit eget rum. Strategien handler i sidste ende om at skifte spørgsmål fra: Hvordan bliver vi bedre end de andre? til Hvordan bliver vi de eneste, der gør netop dette?

Og det er her, varig styrke opstår.

Det begyndte på Østerbro Stadion. B93 mod Hobro. Fodbold.  1. division – undskyld – Betinia Ligaen. Betinia? Navnet udløste lidt kløe i baghovedet. Efter kampen gravede jeg lidt. Og fandt flere navne og logoer: CampoBet. Oddset. Betano. Unibet. Navne, der i dag hænger over dansk fodbold som neonlys over en motorvejskro sen, tåget nat. 

DBU og Oddset.

Superligaen og Betano.

FCK og Unibet.

Brøndby og Betano.

AGF og Betinia.

1., 2. og 3. division døbt om i bettingens billede.

Betting overalt. På skærmene. På trøjerne.

Det er nærmest mere end reklamer. Tættere på arkitektur eller infrastruktur.

Folketinget har besluttet, at det skal være slut med spilreklamer omkring live sport – ti minutter før, ti minutter efter – i tv. Som om ludomani kan måles med et stopur. Som om afhængighed tager højde for sendefladen.

Det lugtede af lappeløsning.

Det lugtede af politisk parfume. I Danmark taler vi alvorligt om ungdommens bettingproblemer – og forbyder reklamer i 20 minutter. Det virker som om politikerne accepterer, at bettingindustrien finansierer en væsentlig del af fodboldens økosystem. Det er som at forbyde cigaretreklamer – men kalde ligaen for Marlboro Divisionen.

Jeg gravede videre.

Et navn dukkede op igen og igen. Bag Betinia og CampoBet står Soft2Bet. Et navn, der lyder som en softwareopdatering, men viser sig at være en pengemølle med europæisk licens og global appetit. En gamblingraket. Hurtigt voksende. Aggressiv. Effektiv. 

Bag den: Uri Poliavich. Iværksætter. Filantrop. Grundlægger af Yael Foundation.

Og her begynder historien at tippe. Fra kolde Østerbro til konflikten i Mellemøsten.

For når man følger pengene, opdager man noget både simpelt og svimlende:

Danske indsatser via mobiltelefonerne på Østerbro, i Hobro, Fredericia og Næstved er en del af en international pengestrøm. Fra mobiltelefonerne til Soft2Bet til Yael Foundation.

Yael Foundation støtter Chabad-bevægelsen, der leverer jødisk uddannelse verden over – identitet, sprog, kultur, forbindelse til Israel. Religiøsitet. Tradition. Historie.

Yael Foundation taler om “resilience”, “Jewish pride”, “connection to the Land and the People of Israel”. Chabad er israelsk fundamentalisme. Her er der ikke meget plads til palæstinenserne. Not an inch. Nej tak til en tostats-løsning. Og et stort ja tak til bosætterne.

Chabad-bevægelsen er et religiøst og kulturelt projekt. For nogle er det identitetsopbygning. For andre er det en del af en større og omstridt fortælling om land, historie og rettigheder i Mellemøsten.

Chabad er aktive på Vestbredden, hvor de betjener og servicerer israelske bosættere, soldater og besøgende jøder. Udsendte fra bevægelsen opererer i flere bosættelser, og rabbier arbejder tæt sammen med det israelske samfund dér og støtter deres ret til at bo i området.

Er det problematisk? Det afhænger af øjnene, der ser.

Men jeg kunne mærke den kolde vind fra historien blæse ind over tastaturet. Antisemitisme. Vi lever i en periode, hvor vi har svært ved at kritisere eller problematisere noget som helst, der indeholder ordet Israel og den mere end 2.500 år gamle krig om magten i Jerusalem og omegn. Hvor sætninger, der er skåret med kirurgisk præcision, alligevel ender med at blive et ekko af gamle dæmoner pumpet op af  sociale mediers trolde, hekse og tastaturkrigere.

Gider jeg det? Er det ikke nemmere at skrotte artiklen – og lade en lidt for tænksom og nysgerrig søndag passere?

Gider jeg blive en del af folkedrabsdiskussionen? Gider jeg blive en del af en akademisk langgaber om de forskellige definitioner af antisemitisme? Gider jeg deltage i et debatklima, hvor selv indirekte og afbalanceret kritik af Israels fremfærd i Gaza kan udløse henvendelser til ens arbejdsgiver? 

Jeg har gjort mit bedste. Jeg har diskuteret antisemitisme, debatklima og behovet for at disclaime teksten med diverse generelle og overordnede præciseringer med min foretrukne chatbot. Det blev en tur rundt i surrealistisk verden, hvor jeg blev anbefalet at skrive min tekst om, så den kunne håndtere begreber som symbolsk sammenkædning, symbolsk glidebane,  receptionsproblem og  aktivering af historiske mønstre.  Derfor finder du kun historien her.

Der produceres mere kommunikation end nogensinde før. Virksomheder. Organisationer. Ministerier. Kommuner. En gigantisk kakofoni orkestreret gennem alle tænkelige kanaler.

Fjernsyn. Facebook. X. Instagram. Aviser. Magasiner. Radio. Nyhedsbreve. Websites. Podcasts.

Alle hungrer efter den samme valuta: vores opmærksomhed.

Set fra min stol ligner alt for meget af det lineær business-as-usual-kommunikation. Produceret som om konkurrencen om tid og opmærksomhed ikke eksisterer. Som om modtageren ikke allerede er overmæt.

Men vi lever i et zappe-, scrolle- og swipe-samfund. Vores evne til at sortere og fravælge har aldrig været større. Eller hurtigere.

Hvordan undgår man at bidrage til information overload?

Hvordan trænger man igennem?

Man er nødt til at finde en vej gennem krigens kaos.

Det gælder, når man kommunikerer én til mange.

Det gælder, når man kommunikerer én til én.

Hvis man ikke tænker sig om, risikerer man ikke bare, at likes, delinger, kommentarer og klik ikke står mål med investeringen.

Det værste er ikke de spildte kroner.

Det værste er, at man langsomt – men sikkert – udhuler værdien af sin egen talerstol.

For hver gang modtageren oplever kommunikation, der ikke fanger, ikke ser, ikke udfordrer, bliver det lettere at springe over næste gang. Og så næste gang igen.

Når ligegyldigheden først har indfundet sig, hjælper mere kommunikation sjældent. Det gør blot skaden større.

Kommunikation er relation

Kommunikation er ikke pynt.

Den er forudsætningen for at skabe, udvikle og bevare relationer.

Derfor er opgaven klar:

Man skal vinde kampen om målgruppens tid og opmærksomhed.

Det kan gøres med den store skovl.

Det kan gøres med den lille skovl.

Men uanset størrelse kræver det det samme:

Tid til at tænke. Tid til at teste. Tid til at evaluere.

Ikke bare: “Vi lagde 10 opslag op i denne uge.”

Men:

Hvad virkede?

Hvad trængte igennem?

Hvad skabte faktisk effekt?

Alt for ofte forsvinder den del i en hektisk hverdag.

Det behøver ikke være svært

Man behøver ikke begrave sig i forkromede teorier om kommunikationsdesign.

Gennem årene har jeg haft stor fornøjelse af en enkel model:

Afsender – Filter – Modtager – Effekt.

Det afgørende er ikke modellen.

Det afgørende er, at man tager den alvorligt. Hver gang.

Ellers bliver det kommunikation for kommunikationens skyld.

En anden klassiker er AIDA-modellen:

Attention – Interest – Desire – Action.

Rækkefølgen er ikke tilfældig.

Først opmærksomhed.

Og opmærksomhed kræver prioritering.

Det kræver, at man tør vælge noget til – og dermed noget fra.

Det kræver en vinkel.

Alt for meget kommunikation forsøger at undgå friktion. At favne alle. At støde ingen.

Resultatet?

Ingen mærker noget.

Uden attention havner interest, desire og action direkte på møddingen.

Professionel kommunikation handler ikke om at få alle nuancer med.

Den handler om at skabe den ønskede effekt i en konkret kontekst.

Det er fristende at sige:

“Folk læser jo ikke ordentligt.”

Men det er ikke modtagerens ansvar at kæmpe sig igennem grusbunken.

Det er afsenderens ansvar at levere noget, der kan trænge igennem filteret.

Hvis budskabet ikke bliver hørt, er det sjældent, fordi det er for komplekst.

Det er oftere, fordi det er for utydeligt.

Og i kommunikation er det værste, der kan ske, ikke modstand.

Det er ligegyldighed.